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从碧水源、东方、岭南聊聊中国中国水务环保水

  前两天朋友圈有人转发了一篇文章,一看,碧水源,这个熟啊,赶紧点进去看看,看完之后,颇感无奈。简单说这篇文章先聊了碧水源的发展史,然后通过最近的国资入股事件,得出一个结论:

  1、当技术型企业资本之,不再以技术取胜、甚至无法跟上应用趋势后,一切迟早彻底消散;2、高杠杆模式虽是企业扩张的必经之,中国水务但非主营业务的盲目扩张极易将企业带入泥潭。

  坦白说,这样的简单逻辑就是我们现在的一个通病,把一个结果与一个逻辑简单的挂钩,说出一个看似通顺的道理,但你认真一解构,就会发现这个逻辑毫无依据,。下面,那我们来简单证伪这两个论点。

  第一个观点,技术型不再以技术取胜而资本就会失败,一个很简单的反例,咱中国水务市场除了碧水源,还有技术含量更高的吗?没有吧,说明啥,说明市场上没有靠市场驱动成功的企业吧,为啥?很简单,中国的水务是ToG业务,技术驱动对那么重要么?显然不是。相反,咱中国最大的水务——北控,它的核心是什么?恰好是资本+运营。这不就说明了ToG业务资本的重要性吗?另外,碧水源真的不再技术取胜吗?估计作者没有读过碧水源的财报,贸贸然下了这个结论吧。

  第二个观点,更离谱了。高杠杆模式虽是企业扩张的必经之,真的吗?估计作者并不了解杜邦财务模型,驱动企业盈利或再扩张有三个因素,高利润、高周转、高杠杆,杠杆只是在某些特定行业是核心驱动因素,比如大体量低利率低周转的基建,这是由行业的底层逻辑决定的,茅台(高利润型)需要高杠杆扩张吗?不需要。沃尔玛(高周转)需要吗?也不需要,看看他们的资产负债率就知道了。其次,非主营业务的盲目扩张极易将企业带入泥潭,这句话确实没法证伪,因为盲目这个词是作者的主观结论,但是难道你真的相信,碧水源,一个新三板曾经环保龙头,他的管理层对企业非主营业务扩张逻辑的理解,会比局外的旁观者差吗?显然很难。事实上,大部分评论型学者最擅长的也就是前面所说的简单逻辑,而这种简单逻辑还可能只是阶段性的,一定时间后,事实面反转,又可以抛出另一个简单逻辑,不断循环。

  所以说了这么多,我只想说一件事儿,即企业经营真的是一个很不容易的事情,我们外人比起企业尤其上市企业管理层,真的没有太多可以的资本,当然,这并不是说上市的管理层他们就不会错,面对纷繁复杂的市场形势,谁也不能企业的经营决策永远正确,但客观说,管理层的水平确实对企业发展有很大影响,近了说,阿里的“快人三步”,腾讯的“后发先至”,事实上都是管理层水平或者企业家最好的体现,所以今天,我们试着代入中国环保水务市场民营企业这个特殊群体,去体察其所处的外部和所走的,了解了解它们企业发展的不易之处。

  要理解中国环保水务民营企业的发展,中国水务我们需要找准观察的定盘星,在我看来,我们至少需要找到两个维度的参照系,一个是不变的行业,一个是变化的市场,这两个参考系,叠加企业的经营管理,构成了我们整个企业发展的逻辑。

  先看行业,我们国家水务和环保市场的底层逻辑是什么?这当然有很多的维度,在此我没法完全展开,把我认为,里面有一些可能影响市场、企业经营管理的三个核心因素,具体如下所示:

  首先,我们中国的环保水务目前基本是ToG业务,即客户是,ToG业务的特点是什么?1、基本都是政策与区域驱动,企业经营管理与政策及区域经济景气度高度挂钩;2、客户对企业的选择,更在乎的是企业性质(比如国企大部分情况下更受欢迎)、企业实力(民营企业也可以,但你实力得足够强),这两个是基本项,如技术、运营管理水平这些都属于加分项,没有替代逻辑,原因嘛,的逻辑是风险厌恶,大家不要把它理解为市场化主体,它并不天然追求压缩企业利润,除非这种不压缩与风险挂钩。还有一些,在此先就不展开。

  其次,我们中国的环保水务目前基本是低利润、低周转、高杠杆业务。低利润的原因在于基础设施与公共服务的性质决定了企业了定价权,还美其名曰保本微利,赚取超额利润的业务很快时间就会被打下来(园林绿化和水务行业都有个蜜月期,但都很短),低周转的原因就不用说了,基础设施天然的性质,一搞搞几年,海底捞的库存则只有几天,这周转率差了N倍,然后是高杠杆,没办法,基础设施都是大体量的,动辄过亿,肯定需要高杠杆,这个之前的文章说了好多,就不展开了。所以简单说,环保水务从生意来看,基本是最差的生意(高利润最好,其次高周转),而且基本没有内部组合的空间(比如苹果达成了高利润+高周转,达成了高周转+高杠杆)。那么高杠杆企业发展核心是什么?当然就是做大资产啦,资产大了,品牌也有了,拿业务也容易了,杠杆的成本才低下来了,所以至少在这个行业,做大的逻辑是很多时候都成立的(当然,有些行业并不是,但中国的企业家,对做大这个事有一种天然的情结。。)。

  最后,我们中国的环保水务还有一些特点,比如环保的园林绿化行业,这玩意儿区域性比较强,原因嘛,苗木这东西,当地土生土长很多年的,肯定比客土植物好养活,加上运输成本等,当然本土化的企业有优势,加上没有一个评价标准,所以园林绿化行业要做成的企业很难,和市场有点像;比如水务的污水和供水市场,这玩意儿则有一定的天然垄断性,一个项目在一个区域一般由特许经营权,然后一用好多年,产能扩张有一个周期性,天然形成了区域垄断,这种垄断又会带来稳定的现金流,进而让经营管理层思考多元化的发展,然后走远。。这些细的还有很多,这里也就不展开了。

  考虑这篇文章是个长文,所以就搞成了连载,讲完了行业的不变,下面就要讲市场的变,中国水务然后对比碧水源、东方、岭南,聊聊他们对变与不变在经营管理中的应对,借此来体察中国环保水务民营企业面临的外部,和经营管理的不易。这篇文章是我最近几个月思考的一个结果,我会尽量避免对企业的功过评论,而是以一种同理心,落实到他们经营管理所面临的内外部处境,进而体察他们的不易,成败功过后人知,谁知前行,希望大家会喜欢。

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